Александр Колотурский: «я никогда не видел, как умирают бюджетные организации»

Автор:Аида Воробьёвa

Александр Колотурский: «я никогда не видел, как умирают бюджетные организации»

Александр Колотурский. Фото – Игорь Черепанов

Директор филармонии — о том, как научиться культуре не рассчитывать на государственный бюджет.

Александр Колотурский, директор Свердловской филармонии:

«Многие люди говорят: да, какой у вас бизнес, некоммерческая организация! В сознании у людей почему-то это, что бизнес-это только то, что относится к учреждением. А на самом деле разница на самом деле один. Коммерческие предприятия получают прибыль и делят ее в зависимости от формы собственности, некоммерческих организаций также приобретают, но не разделяют ее. Вот и вся разница. А бизнес-процессы на 100% такие же.

От непонимания, что у нас одни и те же процессы, что и в бизнесе, рождаются мифы. Первый – что руководитель учреждения культуры за что не отвечает, вся ответственность – учредителя, т. е. государства. И второй: бюджетная организация и производительность – вещи несовместимые.

Впрочем, может и так. Я видел, как легко рождаются бюджетные организации! Но я не видел ни одной, которая бы умерла. И это страшно.

В Советском Союзе была создана большая система управления культуры и искусства, большой. Вся промышленность принадлежала к категории идеологии. Не в службу, как сейчас, а в идеологии. Под это дело были созданы основа – идеологические, структурные, технологические, экономические – любые, и все это давало возможность работать так, как это необходимо для развития. Отсюда наши достижения в искусстве, которые во всем мире ценятся. Плюс эта система поддерживала определенный статус, престиж профессии в обществе. И уровень зарплат тогда был равен или выше среднего в экономике.

Когда я пришел в филармонию в 1989 г., концертмейстер в оркестре имел зарплату 210 рублей, а я, директор, 240 грн. Средняя была в районе 130-140 грн./мес. – столько или чуть больше получили музыканты в оркестре.

Вот эти два условия – идеология и престиж – они на поверхности и все искусство. Вплоть до перестройки.

Что случилось в начале 90-х? Первый выбитый камень – монополия. Прошла реформа, и из филармоний в свободное плавание ушла вся сцена, за счет прибыли, которую раньше держал искусство. Экономика полностью оголилась. Перед вами встала дилемма – или ограничивать нас, или инвестировать. Они выбрали второе. И если в 1989 году. доля государства в бюджете филармонии была 20%, в 1994 году. составил 86%!

Второй большой камень – ушла идеология. Все стало услугой. В результате потеря престижа, зарплаты стали на 50% ниже среднего. Кто пойдет сюда, кто своих детей отдаст?

И хуже всего то, что технологическая деятельность, управление, структура филармонии остались без изменений. Государство как учредитель не провел реструктуризацию, как это случилось в бизнесе, считая, что либо ничего не изменится, или рынок сам разберется.

Недавно президент Путин собирал совещание. Говоря о обучения, он подчеркнул, что только 10% научных институтов у нас в стране являются эффективными. И что именно их нужно поддерживать. Наверное, и в культуре. К сожалению, на уровень господдержки результаты деятельности, прежде всего экономической, не влияют.

Почему в бизнесе, если компания не провела на время реструктуризации, не внедрила современные технологии, это она умирает? А каждое госучреждение об этом не думает – что бы ты ни сделал, все равно будут содержать.

В Отношениях все было упорядоченным и централизованным, не было никакого рынка. Стоимость билета фиксирована, что главное – «урвать», «достать».

Во всех СРЕДСТВАХ массовой информации шла пропаганда искусства. Теперь что происходит? Вот недавно, в прошлом году, указом Президента утверждены «Основы государственной культурной политики». И это пока просто документ, даже стратегия не выработана. Но в этом документе четко определено, что культура-это идеология, а не услуга. Вот стратегия появится и в нашей стране будут реализованы «Основы…», может тогда, лет через десять, культура займет достойное место в обществе.

В организации у нас есть для коммерческих компаний мы ближе, чем все другие типы учреждений культуры. Потому что каждый день мы создаем новый рыночный продукт, который необходимо продвигать и продавать.

Мы 24 часа в сутки мы работаем. В отличие от других учреждений. На второй день пришел к коллег, он хотел на их рабочем месте. «Когда я говорю, мы можем попробовать звук, сцену? Пусть в понедельник у тебя как раз свободные». А мне отвечают: «Как – в понедельник? Мы не можем, у нас нет выхода». Меня это очень резануло. У нас таких вопросов даже не возникает, круглосуточно идет процесс. Мы как домна – если вы хотите получить чугун, домна должен плавить все время.

Конечно, от нас продукт специфический. Творческий. И спрос другой, не как на чугун. По всему миру в концертные залы только 1-5% населения. Мало компаний, которые работают на такой спрос! Поэтому мы вырабатываем определенные технологии.

Было бы гораздо лучше, если бы все учреждения культуры организовали свои бизнес-процессы. Потому что это бизнес? Это прибыль. У нас на это кладут, другие – сомневаюсь.

Возьмем бюджет. Наши доходы формируются из трех источников: государственная дотация, собственные продажи и благотворительных средств. А потом будьте так любезны и предоставьте такой процесс, чтобы была прибыль. И, кстати, мы платим налог на прибыль – 20%, это значительные суммы, миллионы рублей. Налог на землю тоже платим.

В филармонии с 1993 года. все художники – 250 человек – на срочные работы договорах. Не много таких организаций в нашей области. Плюс мощная юридическая служба, мышь не скользит. Мы не проиграли ни одного суда, защищали свои права, даже РАО.

Как то в обществе сложилось, что помощь сиротам и убогим. А не дом ребенка, а не благотворительная организация. Еще в советские времена тезис – «искусство принадлежит народу». Потому что рубль в академическом искусстве не играл роли. Вся академическая музыка была убыточной и существовала только благодаря непредвиденной эстрады.

Почему считается, что искусство – это расходы недорого. Мне раньше часто звонили: «Дайте мне приглашение, что тебе жалко, что ли?» Позвольте, какой пригласительный? Билеты в кассе, иди и купи. Ты когда идешь в магазин, не дают тебе кусок колбасы бесплатно. А почему я должен? Это мой товар!

Искусство – очень дорого. Оркестр такого уровня, как в Екатеринбурге, в Европе может содержать только очень богатая страна и очень богатый город.
А у нас, к сожалению, несмотря на существенную поддержку государства, без спонсорских средств обойтись очень сложно.

В 2005 г. у нас был прекрасный бюджет: 50% вкладывало государство, 32% заработали сами, и 18% – средства спонсоров. Теперь соотношение изменилось – 72% государство, 27% – собственные доходы и 1% на благотворительные цели (фандрайзинг). Почему так упала участие спонсоров? Не только потому, что мы стали меньше привлекать благотворительные средства для нашей деятельности, но и потому, что объем государственной поддержки и собственных доходов увеличилось. Но средств явно не хватает, и мы не можем обойтись без спонсорства. Именно благодаря любви мы можем, в принципе, покупали музыкальные инструменты и пригласили выдающихся музыкантов.

До 2005 года. наш оркестр финансировался, как и любой другой творческий коллектив – и ни копейкой больше. На творческое развитие категорически не было. Именно в это время была создана мощная команда бизнесменов, которые поддерживали и поддерживают филармонии и сегодня. И именно за этим столом он собрал штаб, мы говорили о том, кто какую роль на себя возьмет, кто с кем встретится и поговорит. И вот они в течение двух месяцев ходили, доказывали, объясняли, лоббировать интересы оркестра. Я подойти к губернатору или другим чиновникам я не могу, а они смогли. И убедил: субсидии на оркестр сразу были увеличены в два раза. И весь наш бюджет перераспределился – доля государства выросла, а сбор средств – снизился.

Меня вопросы привлечения средств всегда волновали. В 1994 г. ездил я на стажировку в Америку. Привели нас к одной из сотрудниц, такая бизнес-вумен в Совете директоров оркестра, офис в многоэтажном здании. Я задаю вопрос: «А что с тобой вообще движет? Зачем вам это нужно – так много сделать для оркестра?». Она задумалась и говорит: «Меня мотивирует только одно – чувство ответственности перед людьми, с которыми я живу».

Чтобы это чувство появлялось, нужен определенный уровень развития общества. У нас все еще продолжается период накопления капитала.

А у них больше, они думают – ну, хорошо, у меня есть деньги, дальше-то что? Я с ними буду умирать, что ли? И поэтому вкладывают в культуру.

У нас тоже постепенно появляются такие примеры. Екатеринбургу нужен новый большой филармонический зал на 1700 мест. В городе есть люди, которые это понимают, которые готовы участвовать и организовывать сбор средств на строительство. Потому что так они оставят память о себе: это мы сделали, это для общества очень важно. Здание Оперы кто поставил? Екатеринбуржцы, которые знали, что с собой богатство не унесешь.

Каждый по сбору средств имеет свои законы и правила. Если вы можете работать на нем, это результат. В нашем обществе нельзя. Потому что это Россия. Потому, что в нашем менталитете искусство-это не вещь первой необходимости.

В обществе должны быть определенные правила, восклицательные знаки, которые говорят, что это необходимо, полезно для общества. У нас все смотрят на власть. Когда власть это понимает, то и результат больше. И наоборот.»

«Район»

Об авторе

Аида Воробьёвa administrator

Оставить ответ